截至今年8月，重组后的石油工程公司与2012年相比，动用钻机数量减少了20部、投资总额减少了11.5亿、压减了队伍157支，然而，这样的情况下，公司的营业收入、利润同比却均有所增长。

2012年，中国石化开始对石油工程板块进行专业化的重组，把过去分散在中国石化各油田的石油工程业务整合在一起。当时，中国石化的这一举动受到了业内的广泛关注。

重组前后的有什么变化？重组之前，中国石化的石油工程业务分属各油田企业，家家都有闲置队伍和装备，但为了自身生存和发展，相互之间存在竞争关系，合作不足；重组之后，中国石化的石油工程业务与原来的油田企业实现了业务、资产、人员三分开，统一划转到中石化石油工程公司，破除了企业之间的无形围墙，为资源优化尤其是装备资源的优化共享搭建了平台。

业内预计，这一优势在国家级页岩气产能示范区涪陵页岩气会战中尤为突出。据了解，重庆-涪陵-礁石坝，共有来自中石化石油工程公司的41支钻井队，江汉石油工程公司就是其中之一。如果按传统模式组织会战，江汉工程公司至少需要花巨资新购10部钻机。在中石化石油工程公司的统一调配下，从胜利工程公司调剂了2台70D电动钻机给江汉工程公司，优选了中原工程公司符合要求的16支钻井队伍参加会战—避免了装备重复购置。

除了大力整合装备资源，中国石化石油工程公司也在努力优化市场资源。重组前，中国石化西北、西南、华北等区域的石油工程技术服务市场竞争激励，有的市场被分割得过散、过碎，不仅缺乏规模效益，而且影响施工效率。譬如部分地震勘探项目，由于划分过细，导致队伍、装备、人员等资源重复投入，不同队伍施工相互影响，制约了生产效率。

重组后却是另外一番模样。中石化石油工程公司整顿内部市场秩序，在西北、华北、西南、东北4个区域成立了项目协调组，规范市场运行机制，统筹协调外部关系。石油工程地球物理公司某项目经理曾令龙对此深有感触。过去，像新疆西北油田塔河10区西三维勘探这样的项目，至少要两家不同的地震队施工。今年，由石油工程地球物理胜利物探公司一家中标，联队施工，减少了11万道接收点的重复部署，生产效率提高8%，节约成本近5000万元。

投资减少，利润反而增加。看似相悖的现象，却体现出整合、重组在当前这个时代的重要性。以此来看，中国石化石油工程公司重组这步棋走对了。