而即便是对于中大型电线电缆生产企业而言,日子同样不好过。而首当其冲的问题同样是因为资金链不足、融资难的问题。对于企业没有钱,目前来看几乎整个国内电线电缆行业,都在选用同一种做法——开源节流,甚至一些生产企业一度到了降低员工薪金水平的地步。笔者认为,开源节流固然重要,但同样需要讲科学,讲方法。“开源”要求通过创新等方法开拓更大、更丰厚的市场;而“节流”的主要任务是降低生产成本,进行合理的产品成本控制。
显然,电线电缆行业作为一个重料轻工的行业,90%以上的成本都在于原材料,尤其是对于铜芯电缆的生产而言,一吨铜就要近五万元!再加上电线电缆行业回款周期不合理的问题,造成电缆生产企业资金链紧绷。因此,在“节流”的问题上,就大有学问了。成本控制是否到位,直接决定了企业的盈利水平。在成本管理上,笔者建议企业不妨在“大处着手、小处着眼”。大处着手,指抓源头,即严把材料供应关,大力推行科学采购,确保所采购原辅材料价格的科学、合理,在合理控制自身生产成本之前先合理控制上游企业的利润;小处着眼,指抓过程,即严把生产过程控制关,一滴水、一度电、一张纸、一粒料,控制员工可能造成浪费的一切行为。
而细节角度出发,生产成本控制应该坚持全面性、重要性、效益性、责任性相结合的成本控制原则。首先,材料采购供应过程的成本控制。主要包括材料采购成本和储存成本中的可控成本。材料采购成本的控制重点是材料采购价格,电缆主要原材料铜因价格变动频繁,可以采用每个时期某地有色金属交易所的平均成交价作为浮动计划价,将材料价格差异指标要落实到每个采购人员,建立低价采购奖励制度。其次,生产过程成本控制。生产过程成本控制的重点是控制材料和半成品的消耗。根据各厂的实际情况,研究总结产品投产批量与投料系数之间相互关系,按照投产批量越大,投料系数应该越小;批量越小,投料系数越大的规律,制订本单位科学合理的投料系数严格按照规定的投料系数控制投料。最后,销售过程成本控制。尽量缩短产品入库、发运、结算的时间,做好对客户支付能力的调查咨询工作,针对客户支付能力的不同,采取不同的结算方式。经常清理成品库,对变质、积压、淘汰、滞销产品应采取各种不同方式,及时处理,提高资金的使用效果。
当然,从生产的环节角度节约成本,全过程成本控制是从新产品开发设计阶段开始,对材料采购供应过程、生产过程、销售过程及技术领域进行的成本控制,降低产品成本关键在于对供产销环节的成本控制。而从生产的主体角度谈论节约成本,则需要通过落实各级的成本控制责任,形成一个在厂部集中领导下,分级归口管理的全员成本责任控制体系。
前面我们说过,一些企业将“节流”变成了降低薪金水平的理由,这是极不理智的。降薪将导致的直接结果便是人才的流失,尤其是技术人才与市场人才的流失,对于企业的打击将是致命的。显然,多年来,线缆制造业技术型、综合型人才奇缺,人才流失已严重影响行业的发展,培养人才是各企业亟需去做的事,而如果采取“降薪”的方式来完全替代“节流”,效果将适得其反。
人才是企业的第一资源。任何一个员工不论学历高低,都有可能成为优秀人才,这既取决于员工自身的努力工作、勤奋学习,更多时候要借力企业平台对员工的培养。一名员工进入公司后,通过一段时间的实习锻炼,企业就应当帮助员工规划适合其个人发展的职业生涯,给予正确的引导和系统的培训,为员工成才搭建事业舞台。只有让每位员工都能看到自己发展的空间和前景,让每位员工真正享受到企业发展带来的效益,员工才能抵制住外界的诱惑,企业也才能真正实现“留人、引人、聚人”的目的。
究其原因是企业很少注重对人才的培养。对于刚毕业的大学生来说,不给予业务能力提升的空间,不作为培养对象放在重要岗位,很难使他们能够迅速成长为骨干;在企业经营过程中,科研和生产脱节司空见惯,其中根本原因就在于科研和生产两大部门的利益取向往往不一致;行政领导过多的干预,使工程师技术创新的积极性明显减弱;企业待遇低,工作环境不能调动积极性,留不住人才;线缆制造业类似这样的情况很多。在技术人才上往往出现断层现象。特别是拥有较高技术研发水平的学科带头人、既具备科研开发能力又有较强组织协调能力的科研管理人才更少。
当前,包括电缆行业在内的各行各业都在大谈特谈“开源节流”,但开源节流是一门学问,在保持根本目的不变的情况下,调动各方的资源来实现这个目的。并且还不能明显损害某一方的利益,这需要决策者与管理层的有着高度的协调与平衡能力。